Como seria gerir uma empresa sem gerentes?
De cima para baixo, todo funcionário tem a oportunidade de liderar, começando com a organização de dentro da organização maior que pode ser chamada de “Eu Ltda.” Cada indivíduo é responsável hoje pelo desenvolvimento do seu futuro — lembrando que ninguém pode ser feliz sozinho, é claro!
O que isso parece?
David K. Williams, empresário ao Longo da Vida, nos dá um exemplo de quando começou com dois dos seus Sete Princípios Não Negociáveis de liderança (Respeito, Crença, Lealdade, Compromisso, Confiança, Corgem e Gratidão). “Nós confiamos e então nós delegamos“. Você já ouviu alguns pseudo-líderes dizerem: “mim fortalecer meu povo!” E então, por que eles não o fazem? A tendência é muito comum. No momento em que há um erro, é como uma corda no seu pescoço que te puxa para trás: ou você quer livrar o teu pescoço, ou você foi puxado para trás com tanta força, que a reação natural é sentar e se tornar “menos” em vez de crescer para “mais”.
David e sua partner Michelle Mary Scott, presidente da Fishbowl, a partir de uma visão holística, construíram um panorama do que queriam alcançar. Então trocaram os rótulos de gerentes para “os capitães departamento” e provocam-nos: “Isto é o que estamos pensando. Achamos que é hora de abrir Canadá, Reino Unido e África do Sul.”, por exemplo. Eles dão um “pedaço de carne bem grande” para os capitães mastigarem por algum tempo e voltarem com: ou 1) eles não gostam (geralmente associado a uma contra-proposta), ou 2) as múltiplas formas que vêem a percorrer cerca de atingir a meta. Os capitães são líderes que desempenham um papel central na formação da estratégia. Então eles executam a implantação dia-a-dia da estratégia que foi criada e definida em conjunto.
Sim, há uma linha tênue entre liderança e gestão, mas há uma diferença enorme, assim acreditamos (David e eu). Nossa abordagem faz com que os grupos e os líderes sejam não só autonomos, mas também interdependentes. Todas as vozes são ouvidas. Nós decidimos sobre a “melhor” idéia, não importa de onde venha, e na maioria das vezes, nós realmente esquecemos de onde veio. Ninguém se preocupa com “a glória”, porque todos serão beneficiados como uma equipe — aqui está a estratégia de remuneração –. Eles vêm com respostas melhores do que nós poderíamos ter a esperança de conseguir sozinhos.
Os capitães não “gerenciam” cada dia. Eles têm só uma reunião por semana. Nessa reunião determinam a estratégia da implantação. Aí eles “tiram a mão” das equipes, “soltam” as pessoas que implantam o dia a dia, e então “saem do caminho” — eles simplesmente assumem funções de produção, lado a lado com suas equipes.
Neste ponto, a empresa toda é plana. Sem hierarquia, todo mundo tem responsabilidade nas suas áreas, nos seus projetos, nos seus produtos, etc. Em determinado momento alguns poderão ter mais capacidade para determinada tarefa — ou processo — e naturalmente oferecerão para ajudar outro companheiro de equipe ou até mesmo ir para outro departamento e perguntar como podem ajudar. Sim, isso realmente acontece em alguns casos, isso acontece todos os dias.
Em ambientes tradicionais, é tentador qualquer um despejar os seus problemas no líder ou no colo do gerente. Na situação em que não existe hierarquia de pessoas — o que não descarta a hierarquia de processos e de tarefas — passa a ser natural dizer: “não me venham com o seu problema até que você esteja pronto para avançar com a sua melhor solução, ou o seu melhor conjunto de soluções possíveis, também. E você já levou o problema para seus colegas de equipe? O que eles disseram?”
Dessa forma, raramente alguém precisa despejar uma queixa ou um problema para outro colega intervir e resolver. Mas quando o fazem, é num contexto de colaboração e partilhar o não. Sim, existem alguns componentes de gestão — lembra da hierarquia de processos? Sim, identificar os processos necessários e determinar a sequência e interação desses processos –. É importante para o desenvolvimento do negócio em si, ficar longe da tentação de micro-gestão, o que deixa as pessoas com medo de cometer qualquer erro, e não se atrevem a criar algo inovador e corajoso.
Como ponto de referência na gestão através do medo, sobre a prática comum da “stack review“. Nesta estratégia, para um grupo de 10, por exemplo, dois indivíduos receberiam uma nota excelente, sete receberiam comentários e seriam classificados como medíocres e um receberia uma nota péssima.
Erika Andersen: “Os seres humanos, como a maioria dos seres vivos no planeta, prosperam em resposta a um apoio consistente e a remoção de obstáculos. Forçá-los a constrangimentos artificiais e arbitrárias é uma prática geralmente fadada ao fracasso.”
Erika corretamente observa que “stack review” é apenas um exemplo de “equivocada de gestão”. Ela também cita a prática de cortar uma porcentagem predeterminada de gastos, bem como a prática estranhamente tradicional de se recusar a considerar aptos para o trabalho candidatos que não têm um pedigree especial escolar ou experiencial, ou assumir que aqueles [que não tenham um pedigree especial] serão uma excelente contratação.
Poderia uma empresa do nosso tamanho – ou maior – realmente sobreviver sem cargos de chefia em tudo?
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Tradução livre de The End of Middle Managers (And Why They’ll Never Be Missed), by David K. Williams, on http://www.forbes.com
Eles disseram…